生産財マーケティングの視点

片山和也の生産財マーケティングの視点【２０１０年の市況予測】

１月は各社・各業界での賀詞交歓会などがあり、生産財業界の色々な

情報が入ってきます。今後の景気の見通しですが、マクロにみればあ

まり良い材料はありませんが、生産財業界の設備投資に限定していえ

ば、好転する雰囲気になってきています。

自動車業界は、２０１０年３月期決算でトヨタ自動車が３０００億円

前後の赤字から黒字への転換の目途がついたとのことで、これは良い

材料なのですが、逆に今期は何としても利益を出すために、徹底的な

支出削減をグループ全体で行っています。そうしたこともあり、私の

顧問先を見ていても、自動車関連の設備投資はほぼストップしている

ような状態です。

しかし、２０１０年４月以降は動きがあるでしょう。昨年７月くらい

から生産量はピークの７～８割前後にまで戻ってきており、設備投資

を止めるのも限界があるからです。

半導体・太陽電池関連の業界は活況で、特に電気自動車などの電圧制

御に使われるパワー半導体といわれる分野は、過去にない増産となっ

ています。この分野の設備を手がけているセットメーカーは、非常に

活況を呈しています。

また太陽電池関係の設備投資も活況です。シャープ・京セラ、さらに

昭和シェルやホンダといった新興勢力も本格的な生産に乗り出そうと

しており、この分野の設備投資はしばらく続くでしょう。私の関係先

でも、既にこの分野から１年分くらいの受注をしているセットメーカ

ーもあります。

こうした環境下、厳しい中でも比較的業績が堅調な会社には共通点が

あります。それは「営業力が強い」ということです。もっとわかり易

くいえば、自社のイメージアップにコストと時間をかけているという

ことです。

例えば私の顧問先のあるセットメーカーの場合、一品料理の専用機ば

かりをつくっていますが、それら設備のカタログは完備しています。

つまり実際には一品料理の専用機をつくっているわけですが、それを

あたかも標準仕様にみせるかのような、カタログを整備しているので

す。お客の立場からすれば「このような設備がつくれるなら、こうい

う設備もつくれるだろう」とイメージを持ってくれます。

設備を売る側からいえば、お客から問合せがきたときにカタログが完

備されていれば、すぐに資料請求に応じることができます。もしカタ

ログが無ければ、過去の仕様書を書き換えたりする手間がかかります

し、守秘義務のことを気にして結局適切な対応ができないケースもあ

るでしょう。

今、セットメーカーやエンジニアリング会社は最も不況の影響を受け

ている業種です。ただ、そうした中でも仕事を持っているセットメー

カーやエンジニアリング会社というのは、偶然かもしれませんがこう

した営業ツールも充実しているのです。

ビジネスは、全体から見れば数パーセントにも満たないことかもしれ

ないことへの努力の積み重ねです。カタログを整備することがビジネ

ス全体にどれだけ影響を与えるのか、それは私もわかりません。ただ、

結果的にその数パーセントの違いで、ビジネスは結果が変わるのです。

また営業力を上げるというのは、営業部門だけでなく会社全体で考え

ていかなければならないことです。女子社員の電話対応の声から、工

場現場の作業者の挨拶まで含んで、それが営業力です。営業力とは言

い換えれば相手への気配り力であり、気配り力を上げるというのは人

間性を高めていくことに他なりません。つまり時間がかかるのです。

２０１０年、新しい年が始まりましたが、これから数年間は今までに

なく営業力が問われる年になるのではないでしょうか。

 

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片山和也の生産財マーケティングの視点【厳しい時代こそ原理原則】

東洋経済新報社の書籍「リーダーのためのランチェスター戦略」は、ランチェスター戦略のことをわかり易くまとめた好著であると思います。ランチェスター戦略の考え方のポイントは次の３つ。
１）ナンバーワン主義
２）攻撃目標と競争目標の分離
３）一点集中主義
ランチェスター戦略と船井流経営法には共通点が多くあります。例えば船井流経営法の中心となる考え方は、
「力相応一番」
です。またそれに加えて、
「時流適応」
「長所伸展」
が船井流経営法の中心となる考え方です。
今のような厳しい時代だからこそ、原理原則に忠実に戦略を立てていきたいものです。

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片山和也の生産財マーケティングの視点【中途採用のポイント（２）】

さらに「すぐに稼げるかどうか」が重要です。ここで逃げるような発言をする人は、マインドとしてコンサルタントに向きません。そもそも即戦力になれる自信も無いのにコンサルティング会社を受けにきている時点で、常識を疑われるということです。
また、即戦力のつもりで入社してくる人は意外に低姿勢なものです。日本の場合、１回転職をすると繰り返す人が非常に多いわけですが、これはその人の姿勢が間違っているからです。転職して長続きしない人は、すぐに転職先の悪いところを見つけて、自分の前の会社との比較を始めます。そうではなく、転職するからには即戦力になるのは当たり前。さらに自分より年下の社員であっても、その会社では自分よりも先輩なのだから、徹底的に敬意を払わなければならないのです。これができない人は転職を繰り返すことになります。
また、船井総研は完全実力主義の会社ですから、実績を上げるまでは最低限の給料しか支払われません。ほとんどの人が入社当初は大きく年収が下がります。またコンサルタントとして一人前になるためには、年間５０００時間の仕事を３年間はこなさければ脳に筋肉がつきません。年間５０００時間ということは、３６５日で割ると１日１４時間の仕事量ということです。これは家族の協力がなければ、こなせないことです。
ちなみにコンサルタントに限らず、どのような世界でもプロといわれる領域に達するためには１万５０００時間のトレーニングが必要と言われています。どのような世界でも、プロとしてフィーがとれるレベルに至るのは、そんなに簡単ではないということなのです。

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片山和也の生産財マーケティングの視点【中途採用のポイント（１）】

前回、採用が戦略的決断であることを述べました。私自身が船井総研の中途採用の面接を行います。
我々コンサルティング会社の場合は、優秀な人材が採用できるかとうかは業績に直結します。そこで、私が中途採用を行う上でポイントにしていることをお話したいと思います。それは次の５点です。

　１．コンサルタントへの志望動機
　２．船井総研への志望動機
　３．他社の受験状況
　４．すぐに稼げるかどうか
　５．年収の問題と家庭環境等の問題

まず志望動機がずれている人は採りません。「何でコンサルタントになりたいの？」という質問に対して「経営者になりたいからです」と答える人が結構います。コンサルタントと企業経営者は似て非なるものです。「では何ですぐに独立して経営者にならないの？」と切り返すと「勉強をしようと思いまして・・・」といった回答になります。どんな会社でも、中途入社に求めるのは即戦力です。勉強したい人などを採用する余力などあるわけがありません。
また、組織へのロイヤリティーが無い人は長続きしません。ですからコンサルタントになりたい動機に加え、なぜ船井総研なのかを確認します。この時、船井総研の書籍を読んでない人も採用しません。船井総研へのロイヤリティーがあれば、必ず数冊程度の書籍は目にするだろうからです。また、同業他社と掛け持ちで受験してくる人も採用しません。船井総研の理念に共感して、船井総研だけを受けに来る人でなければ採用しないのが船井総研のスタンスです。
本当に優秀な人を採用したいのであれば、受験する側に自社の理念を伝え、その理念に共感してくれた人を採用するという姿勢が必要です。そのためには自社の理念を明確に見せられ、伝えられるものに落とし込んでおかなければならないということです。

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片山和也の生産財マーケティングの視点【部下教育の実際】

部下はリーダーで１００％決まります。極端な言い方をすれば、例え社会不適格者であったとしても、リーダーが優秀であれば見違えるような動きを部下はとります。従って「うちの部下は使えない・・・」と嘆く暇があれば、自分自身のレベルをいかに上げるかということをリーダーは考えるべきなのです。
とはいえ、経営者は適材適所での人材配置も同時に考えなければいけません。ヨーロッパの諺に「ロバが旅に出ても馬になって帰ってこない」というものがあります。よく「かわいい子には旅をさせろ」といいますが、特に昔の旅は試練の連続ですから旅に出た本人は成長して戻ってくるわけです。しかし、もともと能力の劣るロバを旅に出したところで、ロバが馬に変わるということはありえないという話です。
戦術的に考えれば、とにかく今いる人材を活用せざるを得ませんから、何としても使っていかなければなりません。
しかし戦略的に考えると、ロバが馬に変わることはありえないということです。
そのように考えると採用が極めて重要であることがご理解いただけるかと思います。採用はまさに戦略的決断なのです。

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片山和也の生産財マーケティングの視点【講演とコンサルタントの仕事】

今日は博多にて講演を行いました。

一般の方からすると経営コンサルタントの仕事は「講演」が中心だと思われているようですが、そうではありません。経営コンサルタントの仕事の基本は”定期支援”や”プロジェクト”と呼ばれるコンサルティングが中心業務であり、講演は本当に仕事の一部です。
事実、私が講演を行う回数は、年間１０回程度といったところでしょうか。
ほとんどの予定は顧問先企業でのコンサルティングです。船井総研の場合、一人前といわれるコンサルタントの基準として「主任」という役職がありますが、主任クラスで１０社前後、チームリーダークラスで２０社前後の顧問先を持っています。従ってほぼ毎日、コンサルティングの現場にいるというのが経営コンサルタントなのです。
講演というのはコンサルタントにとって麻薬のようなものです。なぜなら９０分の講演も１日のコンサルティングもフィーは変わらないからです。また講演はコンサルティングと違い、即答力や本当の意味での説得力を必要としませんから、はっきりいって楽です。言い換えればコンサルタントとしての力にはならないということです。また、現場での実践を伴わない講演は聞いていてもおもしろくないと思います。
現場にこだわる、という姿勢をずっと持ち続けないと、コンサルタントの仕事は続けられないでしょう。

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片山和也の生産財マーケティングの視点【商売の本質とは何か】

今日は近畿圏の、管工機材商社に定期支援で訪れていました。
全国的にみて管工機材業界の落ち方は、昨年対比２～３割といったところですが、同社の場合はエリアナンバーワンの商品力・在庫力・配送力を持っていることもあって、地域内で善戦をしています。
船井流のコンサルティングの基本は、その会社の長所をさらに伸ばす「長所伸展」です。
そこで、何が強みで同社が善戦できているのかを、幹部の方に挙げていただきました。
その中で最も挙がった自社の強みが「配送力」ということ。同社は社長の人間性の高さもあり、社内も一体化しています。従ってお客さんが違う担当者に頼んでも、喜んでその担当者が対応してくれますし、配送もエリアや時間もいとわず対応します。
そこで私が提案したのは、その配送のトラックに紅白の幕をつけ、年初の配送をしてはどうかということです。
昔は初荷式もあり、トラックが紅白の幕をつけることも珍しくはなかったそうですが阪神大震災以来、そうした習慣がなくなってしまったというのです。
１０台前後のトラックに紅白の幕をつけるのは、コスト的にもしれています。それをみて「縁起がいいやないか」とお客に思っていただき、リピートで何かご注文をいただければ、すぐに元はとれるというものです。
私は商売の本質とはお客に喜んでいただくこと、言い換えれば「夢を売る」ことだと思います。ちょっとした工夫、少しのコストであれば「夢を売る」ような演出も非常に大切なのではないかと私は思います。

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片山和也の生産財マーケティングの視点【正攻法の重要性】

今回の不況で感じることは、やはりビジネスは正攻法が重要である、ということです。
例えば「税金を払う」ということ。内部留保をＢＳ上で行うためには、世界一高いと言われる日本の法人税を払わざるをえません。経費を増やせば税金を払わずにすみますが、ＢＳ上の内部留保はできません。
内部留保が無い状態で大不況に直撃され、運転資金を賄うために借り入れ金を増やすと一発で債務超過に陥ります。
債務超過になれば興信所の点数も下がりますから、そうなると新規開拓もままならなくなります。例えばトヨタグループの場合、帝国データバンクで５０点未満の会社には、取引口座をつくらないといいます。
今回の不況は、まじめに、正攻法を地道に続けていくことが正しいのだと、教えられたということではないでしょうか。

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片山和也の生産財マーケティングの視点【トップの仕事とは】

コンサルタントの仕事は「夢」を売ることです。トップの仕事も同じく、社員に「夢」を見せ続けなければいけません。
今日、伺った金物卸商社は、やはりリーマン・ショック以降業績が急下降、月次ベースで赤字が続いています。１１月は単月で黒字に浮上しましたが、先は中々見通しがつきません。
今、この会社ではＢｔｏＢ通販の立ち上げコンサルティングを行っています。数百ページにわたるカタログの制作やＦＡＸ－ＤＭでの見込み客集めなど、全てがクライアントにとっては初めての経験です。
今回で３回目の定期支援でしたが、コンサルティングの回数を重ねるにつれ、トップはもとより社員の顔色が明るくなってきていることを感じます。現状が厳しくても、将来に多少の夢や希望が見えているからではないでしょうか。
人は「パンのみに生きるにあらず」です。生きるために最低限のパンは必要ですが、それ以上に必要なのは「夢」です。
「夢」を自力で見つけられ、それに近づける人ばかりではありません。だからトップは常にそれを追求し続け、社員に対して「夢」を見せ続けなければならないのです。

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片山和也の生産財マーケティングの視点【景気回復の兆候】

気回復の兆候が具体的に見えてきました。今日、定期支援で伺った測定工具メーカーでの話ですが、今月あたりから測定工具セット品の売上が戻ってきたのです。
不況になると皆、不要な買い物を控えます。セット品がお得であることがわかっていても単品購入が増えるのです。このメーカーでも同様の傾向がみられ、今年１月からセット品の販売が著しく下がっていました。
しかし今月からは昨年対比８割近い水準に売上も戻り、セット品も出るようになってきました。
生産財業界は今年１月から異常な落ち込みであり、昨年対比８割でも「良くなりましたね」という会話になってしまいます。
一般的には売上が前年対比で２割も落ちたら大問題です。上場企業であれば経営責任を問われるでしょう。少なくともそのような感覚は忘れずにいたいものです。

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