生産財マーケティングの視点

片山和也の生産財マーケティングの視点【機械工具商社コンサルティングノート（１）】

■　販売管理システムの重要性

 

今、多くの機械工具商社で起きている現象として、仕事は忙しくなっ

てきているけども、売上に結びつかないということがあります。

もっと具体的に言えば、今までであれば見積りをすることも求められ

なかったような小額な見積りや、相見積りが非常に増えているという

ことなのです。

 

その結果、夜１０時、１１時まで残業しているにもかかわらず、売上

は損益分岐点ギリギリからマイナスの間をいったりきたりという状態

を招いているのです。

 

このような状態は明らかに社員のモチベーション低下をもたらします

から、経営者として何らかの対処が求められます。

具体的には、

　１）売れる商品の開発・発掘

　２）販売管理システムの検討

の二つを挙げることができます。１）については既存顧客、新規顧客

ともに効果のあがる、抜本的対策であると言えるでしょう。売れる商

品開発については、このコラムでも今後詳しく述べていきたいと思い

ます。

 

２）については、機械工具商社は営業会社ということもあり、意外と

販売管理システムを軽視している会社も多いようです。しかし実際に

は業務だけでなく営業の生産性や顧客満足にも大きな影響を及ぼして

いるのが販売管理システムなのです。（次回に続く）

 

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片山和也の生産財マーケティングの視点【専用機・エンジ会社向けセミナーのお知らせ】

２００８年９月のリーマン・ショック以降、特に昨年２００９年は大

幅な受注減に見舞われた専用機製造会社・エンジニアリング会社業界

ですが、２０１０年に入ってからは特定分野での引合いも増加してき

ており、テーマあるいは業種によっては活況を呈する会社も出てきて

います。

今、専用機製造会社・エンジニアリングに求められることは、

　１）活況を呈する業種・テーマを有するユーザー（あるいは大手

　　　エンジニアリング会社）からの受注力アップ

　２）コストダウン要求に応えることができる現場力。あるいは価格

競争の回避につながる技術力。

上記２点を、現場力アップのスペシャリスト　山内　と　受注力アッ

プのスペシャリスト　片山　がお伝えします。さらにセットメーカー

経営研究会を主催する業界のスペシャリスト　井上　３名による即時

業績向上セミナーです。

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◆会場：

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専用機製造会社・エンジニアリング会社　即時業績向上のポイント

◇ 産業構造激変の中、生き残りに必要なこと

講師　株式会社船井総合研究所　シニアコンサルタント　片山 和也

第2講座　14:15～15:25

新規顧客獲得の仕組み、徹底公開！

◇ 1ヶ月で700件の引き合いを獲得する新規開拓の“仕組み化”

講師　株式会社船井総合研究所　経営コンサルタント　井上 雅史

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個別生産・一品生産“稼ぐ”現場のつくり方！

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講師　株式会社船井総合研究所　山内 栄人

第4講座　16:30～17:00

本日のまとめ

専用機製造会社・エンジニアリング会社の今後とあるべき姿

講師　株式会社船井総合研究所　シニアコンサルタント　片山 和也

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片山和也の生産財マーケティングの視点【「積極」の姿勢】

前回のレポートで現在の厳しい市況の中で、比較的業績が堅調な会社

の共通点として「営業力」の強い会社、ということを述べました。

もう一つの共通点は、全てに対して「積極」の姿勢があるということ

なのです。

 

例えば私のコンサルティング先で、ある部品加工メーカーがあります。

マシニングセンタやＮＣ旋盤で機械加工を主体として行っている会社

ですが、この業種は全般的に厳しい状況におかれています。

同社は昨年１０月からソリューションサイトの運用をスタートした結

果、現在では１日１件のペースで資料請求が発生し、２日に１件のペ

ースで見積り依頼が発生しています。

先日この会社に大手ＩＴメーカーから、新規で部品加工の見積依頼が

ホームページ（ソリューションサイト）経由でありました。ハステロ

イという難削材に対する、精密部品加工の見積依頼です。

 

同社の営業がすぐさま見積書をこの大手ＩＴメーカーに送ったところ

「検討させていただきます」という返事になりました。ここまでは一

般的な話だと思います。同社が違うのはここからで、同社は注文も貰

っていないのに高価な材料を仕入れ、専用の刃物を買い揃えて実際に

加工を行ってみました。難削材といわれる材料だけに、最適な加工条

件の設定などにとまどりましたが、それでも図面通りに部品を仕上げ

ることができました。

 

そこで社長自らがこの大手ＩＴメーカーに電話をかけ、「実際に部品

を製作してみたので一度実物を見て欲しい」とアポをとりました。そ

の部品を実際に見た大手ＩＴメーカーの担当者はいたく感激し、その

場で２０万円前後の仕事をすぐに出してくれました。この時の取引は

商社経由で直取引とはなりませんでした。しかしその後、この大手Ｉ

Ｔメーカーの担当者数名が同社の工場を訪れ、継続的な取引に進展し

てきています。近い将来には直取引のための口座も設定してもらえる

予定です。

 

ここで私が言いたいことは、仮に１０社の会社があれば９社以上まで

が見積書を提出するだけだと思います。このようなもう一歩踏み込ん

だ動きができるかどうか、「積極」の姿勢が持てるかどうかがこれか

らの時代を生き抜けるか、どうかということにつながると私は思いま

す。

 

弊社社長の小山は、今回の不況のことを「山火事」と言っています。

山火事が起きることで森林の木々は燃えて灰となりますが、それまで

日が当たることのなかった生命力の強い若木に日が当たることになり、

結果的に森林全体の成長が促進されるということなのです。確かに歴

史的に、既成の利権がいつまでも続いた例はありません。大手企業と

取引をしているとか、何かの分野で大きなシェアを持っているという

のは、ある意味での利権です。今回の不況を「山火事」と捉えるなら

ば、時流に合わせて自社を変える姿勢を鮮明にしなければ生き残れな

いことでしょう。「積極」の姿勢を持つ、というのもそうした要素の

一つなのです。

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片山和也の生産財マーケティングの視点【営業力という概念】

全国を見ていて感じることは、中国向けあるいは一部の半導体向けを

除くと、全体的に厳しい市況は変わらない、ということです。確かに

景気が底を打った感はありますが、採算ラインまで業績が戻らないこ

とには、会社として赤字が続くことになります。

 

そうした中、今の時期でも業績が比較的堅調な会社というのは、業種

や地域を問わず、一つの共通点があります。

 

それは、「営業力が強い」ということです。

 

例えば私の顧問先で、従業員４０名の部品加工業があります。ＮＣ旋

盤、マシニングセンタ、研磨機といった機械加工を主体とした、いわ

ゆる“鉄工所”ですが、今、仕事はフル稼働です。

確かに単価は下落していますが、現在は補助金無しで月次の黒字は間

違いなく確保できるレベルになりました。

この会社は従業員４０名の鉄工所でありながら、営業担当者を４名抱

えています。通常この規模の鉄工所だと営業はおらず、社長が人脈で

仕事をとってくるのがメインでしょう。

 

また、私の顧問先で従業員４５名のセットメーカーがありますが、こ

の会社も現時点で１年半程度の注残を抱えており、今期９月決算もピ

ークの２割減程度で着地できそうです。

この会社は営業担当者を８名抱えています。やはり通常、この規模の

セットメーカーの場合、営業らしい営業はおらず、実質的に社長しか

仕事がとれない、そんな感じだと思います。

 

船井総研はマーケティングのコンサルティング、わかり易くいえば営

業力強化のコンサルティングを行う会社ですが、生産財業界において

は本当の意味での「営業力」の概念が、会社によって大きく異なると

私は思います。

 

部品加工業やセットメーカーの場合、多くの会社が大企業の一部門の

ような役割を担っており、自ら自由意志により営業活動を行うことは

ありません。つまり「営業」というものの概念自体がないのです。

 

先ほど、私はわかり易く“鉄工所”という表現を使いましたが、これ

からの時代は“鉄工所”では生き残れません。“鉄工所”ではなく、

いわゆる“メーカー”にならなければいけないのです。メーカーと鉄

工所の違いは何か？要は営業力が有るか無いかです。

営業力がある、ということは言い換えれば自由意志があり、世間に対

して自己主張を行っている、ということです。そうしたことこそメー

カーのメーカーたる条件です。

 

ナショナルブランドメーカーであっても、従来の流通チャネルのみに

依存するのは「営業」ではありません。例えば最近、あるナショナル

ブランドメーカーのコンサルティングを行うと、ここ５年間で取引社

数はほとんど増えていませんでした。従来の代理店制度の中で行える

営業施策に限界があったのでしょうけども、この会社はピークの半分

程度の売上に沈んでいます。商道徳を守ることが前提ではありますが、

チャネルの幅を広げるか、あるいは前進させるかしなければ、業績ア

ップはおぼつきません。

 

機械工具商社などの流通業においても同じことです。今までは、いわ

ゆる“御用聞き”で、お客が求めることに対して真面目に対応してい

れば売上をつくることができました。これからはそうではなく、自由

意志と自己主張を持って、お客にとってメリットのある商品を提案し

ていかなければならないのです。そうした活動の結果が新規開拓です。

例えば私の顧問先のある機械工具商社の場合、１０名の営業マンでこ

の１年間で６０社を超える新規開拓を行いました。この会社は３月決

算ですが、昨年対比１５パーセント減前後で着地ができそうです。

 

そう考えれば、本当の意味での「営業力」とは、自社なりのポリシー

が明確にあり、かつそれを世間に対して発信する手段と、それを実行

するための社員教育が不可欠になります。

 

繰り返しますが、現在のような厳しい市況の中で堅調な業績を維持し

ている会社の共通点は強力な「営業力」を持っている会社なのです。

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片山和也の生産財マーケティングの視点【歴史は繰り返す】

半導体関連の設備投資、特に中国、台湾、韓国向けの案件が活況を呈

しています。ある工作機械メーカーは、１台４０００万円する５軸マ

シニングセンターを２００台以上も一括受注しました。また、ファナ

ックが中国のＥＭＳ（受託製造業）向けに、ロボドリルを２０００台

も受注したというのも、業界内では有名な話です。

東京エレクトロンもピーク時に近い受注を抱えており、延期していた

新工場を着工しました。実装機の関係も中国向けに、垂直立ち上がり

ともいえる状態で動いています。

 

いわばミニＩＴバブルともいえる状態となっていますが、こうした動

きは１２月の段階では予想できませんでしたから、いかに変化のスパ

ンが短くなっているかということがわかります。

 

考えていれば１５年くらい前、自動車関係の設備投資がピタッと止ま

った時期がありました。その後始まったのがＩＴバブルです。その時

のＩＴバブルは、主に光ケーブルに代表される通信関係の設備投資に

起因するものでした。しかし２００２年くらいにＩＴバブルも弾け、

日立精機や池貝など、日本を代表する工作機械メーカーが倒産しまし

た。しかし２００３年に底を打った生産財不況も２００４年からは自

動車関係の設備投資により、その後５年間にわたり活況を呈すること

になりました。

 

そう考えれば、自動車が悪い時にはＩＴが良く、ＩＴが悪い時には自

動車が良くなるという歴史的なサイクルが見えてきます。前回のＩＴ

バブルは「通信」に関わる設備投資によるものでしたが、今回のＩＴ

バブル（？）は「制御」に関わる設備投資によるものです。中身は違

えど、技術革新に設備投資はつきものです。やはり「歴史は繰り返

す」ということなのかもしれません。

 

こうした「ＩＴ」と「自動車」による設備投資の波は５年スパン前後

のように見えますが、もう一つ私には４０年スパン前後で繰り返すと

思われる歴史的な波を感じます。

 

それは「組織」です。今回の世界同時不況を受け、多くの会社で組織

が抜本的に変わりました。具体的には「ピラミッド」的な組織から、

トップが営業部門を直轄するような「なべぶた」的な組織に変わった

ケースが多いと思います。実は１９７２年のオイルショックの際にも、

同じよう傾向が見られたようです。やはり”非常時“になると、トッ

プダウンの組織にしなければ、乗り切れないということです。

 

ところが１９８０年代のバブル景気を受け、余裕が出てきた企業は

“ボトムアップ”を求めるようになり、「なべぶた」から「ピラミッ

ド」の組織を志向するようになりました。いわゆる中間管理職に期待

する“平常時”型の組織です。

しかし２００９年から２０１０年にかけ、明らかに”非常時“の環境

の中、「なべぶた」的な企業が増えてきました。私はいたしかたない

ことだと思います。

 

船井幸雄は企業経営者のことを「時流適応業」と言っています。ビジ

ネスは「これが答え」というものはありません。時流に適応できる組

織は生き残れますし、そうでなければ淘汰されてしまう可能性が高く

なります。組織のリーダーは、明らかに今までと違う動きが求められ

ていると思います。

 

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片山和也の生産財マーケティングの視点【２０１０年の市況予測】

１月は各社・各業界での賀詞交歓会などがあり、生産財業界の色々な

情報が入ってきます。今後の景気の見通しですが、マクロにみればあ

まり良い材料はありませんが、生産財業界の設備投資に限定していえ

ば、好転する雰囲気になってきています。

自動車業界は、２０１０年３月期決算でトヨタ自動車が３０００億円

前後の赤字から黒字への転換の目途がついたとのことで、これは良い

材料なのですが、逆に今期は何としても利益を出すために、徹底的な

支出削減をグループ全体で行っています。そうしたこともあり、私の

顧問先を見ていても、自動車関連の設備投資はほぼストップしている

ような状態です。

しかし、２０１０年４月以降は動きがあるでしょう。昨年７月くらい

から生産量はピークの７～８割前後にまで戻ってきており、設備投資

を止めるのも限界があるからです。

半導体・太陽電池関連の業界は活況で、特に電気自動車などの電圧制

御に使われるパワー半導体といわれる分野は、過去にない増産となっ

ています。この分野の設備を手がけているセットメーカーは、非常に

活況を呈しています。

また太陽電池関係の設備投資も活況です。シャープ・京セラ、さらに

昭和シェルやホンダといった新興勢力も本格的な生産に乗り出そうと

しており、この分野の設備投資はしばらく続くでしょう。私の関係先

でも、既にこの分野から１年分くらいの受注をしているセットメーカ

ーもあります。

こうした環境下、厳しい中でも比較的業績が堅調な会社には共通点が

あります。それは「営業力が強い」ということです。もっとわかり易

くいえば、自社のイメージアップにコストと時間をかけているという

ことです。

例えば私の顧問先のあるセットメーカーの場合、一品料理の専用機ば

かりをつくっていますが、それら設備のカタログは完備しています。

つまり実際には一品料理の専用機をつくっているわけですが、それを

あたかも標準仕様にみせるかのような、カタログを整備しているので

す。お客の立場からすれば「このような設備がつくれるなら、こうい

う設備もつくれるだろう」とイメージを持ってくれます。

設備を売る側からいえば、お客から問合せがきたときにカタログが完

備されていれば、すぐに資料請求に応じることができます。もしカタ

ログが無ければ、過去の仕様書を書き換えたりする手間がかかります

し、守秘義務のことを気にして結局適切な対応ができないケースもあ

るでしょう。

今、セットメーカーやエンジニアリング会社は最も不況の影響を受け

ている業種です。ただ、そうした中でも仕事を持っているセットメー

カーやエンジニアリング会社というのは、偶然かもしれませんがこう

した営業ツールも充実しているのです。

ビジネスは、全体から見れば数パーセントにも満たないことかもしれ

ないことへの努力の積み重ねです。カタログを整備することがビジネ

ス全体にどれだけ影響を与えるのか、それは私もわかりません。ただ、

結果的にその数パーセントの違いで、ビジネスは結果が変わるのです。

また営業力を上げるというのは、営業部門だけでなく会社全体で考え

ていかなければならないことです。女子社員の電話対応の声から、工

場現場の作業者の挨拶まで含んで、それが営業力です。営業力とは言

い換えれば相手への気配り力であり、気配り力を上げるというのは人

間性を高めていくことに他なりません。つまり時間がかかるのです。

２０１０年、新しい年が始まりましたが、これから数年間は今までに

なく営業力が問われる年になるのではないでしょうか。

 

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片山和也の生産財マーケティングの視点【厳しい時代こそ原理原則】

東洋経済新報社の書籍「リーダーのためのランチェスター戦略」は、ランチェスター戦略のことをわかり易くまとめた好著であると思います。ランチェスター戦略の考え方のポイントは次の３つ。
１）ナンバーワン主義
２）攻撃目標と競争目標の分離
３）一点集中主義
ランチェスター戦略と船井流経営法には共通点が多くあります。例えば船井流経営法の中心となる考え方は、
「力相応一番」
です。またそれに加えて、
「時流適応」
「長所伸展」
が船井流経営法の中心となる考え方です。
今のような厳しい時代だからこそ、原理原則に忠実に戦略を立てていきたいものです。

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片山和也の生産財マーケティングの視点【中途採用のポイント（２）】

さらに「すぐに稼げるかどうか」が重要です。ここで逃げるような発言をする人は、マインドとしてコンサルタントに向きません。そもそも即戦力になれる自信も無いのにコンサルティング会社を受けにきている時点で、常識を疑われるということです。
また、即戦力のつもりで入社してくる人は意外に低姿勢なものです。日本の場合、１回転職をすると繰り返す人が非常に多いわけですが、これはその人の姿勢が間違っているからです。転職して長続きしない人は、すぐに転職先の悪いところを見つけて、自分の前の会社との比較を始めます。そうではなく、転職するからには即戦力になるのは当たり前。さらに自分より年下の社員であっても、その会社では自分よりも先輩なのだから、徹底的に敬意を払わなければならないのです。これができない人は転職を繰り返すことになります。
また、船井総研は完全実力主義の会社ですから、実績を上げるまでは最低限の給料しか支払われません。ほとんどの人が入社当初は大きく年収が下がります。またコンサルタントとして一人前になるためには、年間５０００時間の仕事を３年間はこなさければ脳に筋肉がつきません。年間５０００時間ということは、３６５日で割ると１日１４時間の仕事量ということです。これは家族の協力がなければ、こなせないことです。
ちなみにコンサルタントに限らず、どのような世界でもプロといわれる領域に達するためには１万５０００時間のトレーニングが必要と言われています。どのような世界でも、プロとしてフィーがとれるレベルに至るのは、そんなに簡単ではないということなのです。

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片山和也の生産財マーケティングの視点【中途採用のポイント（１）】

前回、採用が戦略的決断であることを述べました。私自身が船井総研の中途採用の面接を行います。
我々コンサルティング会社の場合は、優秀な人材が採用できるかとうかは業績に直結します。そこで、私が中途採用を行う上でポイントにしていることをお話したいと思います。それは次の５点です。

　１．コンサルタントへの志望動機
　２．船井総研への志望動機
　３．他社の受験状況
　４．すぐに稼げるかどうか
　５．年収の問題と家庭環境等の問題

まず志望動機がずれている人は採りません。「何でコンサルタントになりたいの？」という質問に対して「経営者になりたいからです」と答える人が結構います。コンサルタントと企業経営者は似て非なるものです。「では何ですぐに独立して経営者にならないの？」と切り返すと「勉強をしようと思いまして・・・」といった回答になります。どんな会社でも、中途入社に求めるのは即戦力です。勉強したい人などを採用する余力などあるわけがありません。
また、組織へのロイヤリティーが無い人は長続きしません。ですからコンサルタントになりたい動機に加え、なぜ船井総研なのかを確認します。この時、船井総研の書籍を読んでない人も採用しません。船井総研へのロイヤリティーがあれば、必ず数冊程度の書籍は目にするだろうからです。また、同業他社と掛け持ちで受験してくる人も採用しません。船井総研の理念に共感して、船井総研だけを受けに来る人でなければ採用しないのが船井総研のスタンスです。
本当に優秀な人を採用したいのであれば、受験する側に自社の理念を伝え、その理念に共感してくれた人を採用するという姿勢が必要です。そのためには自社の理念を明確に見せられ、伝えられるものに落とし込んでおかなければならないということです。

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片山和也の生産財マーケティングの視点【部下教育の実際】

部下はリーダーで１００％決まります。極端な言い方をすれば、例え社会不適格者であったとしても、リーダーが優秀であれば見違えるような動きを部下はとります。従って「うちの部下は使えない・・・」と嘆く暇があれば、自分自身のレベルをいかに上げるかということをリーダーは考えるべきなのです。
とはいえ、経営者は適材適所での人材配置も同時に考えなければいけません。ヨーロッパの諺に「ロバが旅に出ても馬になって帰ってこない」というものがあります。よく「かわいい子には旅をさせろ」といいますが、特に昔の旅は試練の連続ですから旅に出た本人は成長して戻ってくるわけです。しかし、もともと能力の劣るロバを旅に出したところで、ロバが馬に変わるということはありえないという話です。
戦術的に考えれば、とにかく今いる人材を活用せざるを得ませんから、何としても使っていかなければなりません。
しかし戦略的に考えると、ロバが馬に変わることはありえないということです。
そのように考えると採用が極めて重要であることがご理解いただけるかと思います。採用はまさに戦略的決断なのです。

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